چند درصد از وقت شما در محیط کار،‌ به فکر کردن و نگران بودن و حرص خوردن‌هایی می‌گذرد که ربطی به ماموریت و وظیفه‌ی اصلی شما ندارد؟ این میزان از «فکرهای دست و پاگیر و نامربوط» را به عنوان «اصطکاک سازمانی» معرفی می‌کنند.

مفهوم «اصطحکاک سازمانی» یا «Organizational Friction» چند سالی است که در گزارش‌های شرکتهایی که خدمات مشاوره مدیریت ارائه می‌دهند، مشاهده می‌شود. در حوزه‌ی بررسی و عارضه یابی سازمانی، همیشه این علاقه وجود داشته است که شاخص های «سراسری» جستجو شده و تحلیل شوند. منظور از شاخص سراسری، شاخصی است که در همه جای سازمان کم و بیش دارای یک وضعیت باشد. شاید بتوان گفت «اصطحکاک سازمانی» از جمله مواردی است که تقریباً دارای این ویژگی است.

به عبارت دیگر، اگر در یک سازمان ببینید که ۴۰٪ وقت یک کارشناس یا کارمند رده پایین، به «حرف زدن پشت سر دیگران»، «تلاش برای کسب امتیازهای نامشروع و غیرقانونی»، «انجام کارهای شخصی»، «گفتگو و شایعه پراکنی» و … می‌گذرد، احتمالاً مدیرعامل آن سازمان و حتی جلسات هیات مدیره‌ی آن سازمان هم در شرایط مشابهی به سر می‌برند.

البته ماجرای «اصطحکاک سازمانی» ماجرای «مرغ و تخم مرغ» است. نمی‌توان گفت که رفتارهای کارکنان و برخوردهای آنان است که در نهایت در رده‌های بالای شرکت منعکس می‌شود یا اینکه ویژگیهای فکری و رفتاری مدیریت ارشد است که پس از مدتی در پایین ترین رده های شرکت نیز مشاهده می‌شود.

به هرحال «اصطحکاک سازمانی» همان کارکردی را دارد که در فیزیک برای «اصطحکاک» می‌شناسیم. منابع تلف می‌شود. فرصت‌ها از دست می‌رود و انرژی‌ها در قالب گرما و سایر شکل های غیرمفید، تلف می‌شوند.

تا کنون عوامل متعددی به عنوان ریشه‌های ایجاد یا افزایش «اصطحکاک درون سازمانی» مطرح شده اند که از جمله‌ی مهمترین آنها می‌توان به «نابرابری» در حقوق و دستمزد و میزان توجه به کارکنان و حجم کار و فرایند ارزیابی و … اشاره کرد. ضعف دانش و تخصص مدیر نیز، از جمله فاکتورهای دیگری است که می تواند به ایجاد و توسعه چنین فضایی منتهی شود.

منبع: سایت متمم

بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  (قسمت آخر خلاصه این کتاب در ذیل آمده است.)

ـ هیچ سازمانی تاکنون نتوانسته با کاهش هزینه ها، به موفقیت برسد.

ـ ساده کردن کارها، به شما در پشت سر گذاشتن لحظه های بحرانی کمک خواهد کرد.

ـ ساده سازی، با تعیین ارزش های واقعی کارتان و اولویت بندی کارها آغاز کنید.

ـ آرامش ذهن و روان خود را، والاترین هدف خود قرار دهید.

ـ در کنار هر فهرست از کارهایی که باید انجام شود، یک فهرست از کارهایی که باید حذف شوند، تهیه کنید.

ـ فعالیت هایتان را مجدداً طرح ریزی کنید.

ـ پیشاپیش برنامه ریزی کنید.

ـ قدرت شما در برخورداری از تفکری روشن و انجام اقدامات قاطعانه، چیزی است که برای گذر از بحران به آن نیازمندید.

ـ خوب استراحت کنید، خوب تغذیه کنید، خوب کار کنید.

ـ گاهی به ذهن خود استراحت دهید. هیچ فعالیتی که مربوط به کارتان می شود را انجام ندهید. بعد از 24 ساعت، با انرژی مضاعف، کار را دوباره شروع کنید.

ـ نحوه ای که شما روزتان را آغاز می کنید، حال و هوای هر اتفاقی که در ساعات بعدی روز رخ می دهد را مشخص می کند. پس روزتان را درست آغاز کنید.

ـ سختی ها می آیند و می روند، اما سلامتی همواره با شماست.

ـ شما در درون خود  از قوای ذهنی و روحی بزرگی برخوردارید که می توانید به کمک آنها، هر مشکلی را از پیش رو برداشته یا به هر هدفی که می خواهید برسید. برخی آن را «هوش لایتناهی»، «روح القدس»، «فراروح» یا «فرا هوشیار» نامیده اند.

ـ تمامی افراد موفق، همیشه از این ذهن برتر استفاده می کنند.

ـ این قانون را به یاد داشته باشید:

            «هر آنچه شما می خواهید، آن نیز خواهان شماست.»

ـ در هنگام بحران ها، افراد قوی از جا برمی خیزند و افراد ضعیف در جا زده و رفتار ضعیف و نامناسبی از خود نشان می دهند.

ـ پایه و اساس اعتماد به نفس، تعهد به ارزش ها است. با تکیه بر ارزش هایتان، اعم از صداقت، درستی، راستگویی، خلوص نیت و رفتار صریح و درست، بهترین روش برای برطرف کردن بحران را مشخص می کند.

ـ پاداش حل مشکلات، به دست آوردن فرصت برای حل مشکلات بزرگتر است

بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  (قسمت پنجم خلاصه این کتاب در ذیل آمده است.)

ـ «این شرایط نیست که انسان را می سازد، بلکه این انسان است که شرایط را می سازد» (فردریک رابرتسون)

ـ از اقدامات اساسی که در شروع کار، شما را به موفقیت رساندند، فاصله نگیرید، در غیر اینصورت، شما در اولین گام با مشکل روبرو خواهید بود.

ـ مهارت های اساسی خود را بیابید و بر روی آنها تمرکز کنید. قانون 80 به 20 در مورد موفقیت های شما صادق است. به عبارتی 80 درصد از نتایجی که به دست می آورید، ناشی از 20 درصد از اقدامات شماست.

ـ تفاوت های شما با دیگران، کلید موفقیت شما در کارتان است.

ـ اگر از یک امتیاز و برتری رقابتی برخوردار نباشید، کامل نیستید.

ـ مهمترین تولیدات و خدمات شما، هسته مرکزی کارتان است.

ـ افراد مهم سازمان خود را تعیین کنید. 20 درصد از پرسنل، بیشترین کارایی را دارند. آنها را مشخص کنید.

ـ وقتی به یک مشکل حاد بر می خورید، توانایی تان در دقت و تمرکز می تواند تعیین کننده موفقیت یا شکست تان باشد.

ـ با هر دقیقه ای که صرف برنامه ریزی می کنید، 10دقیقه در اجرا صرفه جویی کرده اید.

ـ اصلاً به مسائل کم اهمیت نپردازید.

ـ ذهن تان را درگیر مسائل پیش افتاده و جزئی نکنید.

ـ با اولویت بندی به کارهایتان بپردازید.

ـ کارها و مشکلاتتان را گروه بندی کنید. توجه خود را به مشکلاتی معطوف کنید که در صورت اقدام فوری، می تونید آنها را از پیش رو بردارید و خود را برای شرایط و اوضاعی که قابل حل نیست، بیهوده نگران نسازید.

7 استراتژی زیر را در نظر داشته و در زمان بحران آنها را به کار گیرید:

            1ـ هدفتان را مشخص کنید. در این راستا، نیازمند طرح ها، برنامه ریزی ها و افراد مناسبی هستید که در مشاغل مناسب خود به کار مشغول شوند. افراد با متعهد باشند.

            2ـ جسورانه عمل کنید.

            3ـ منابعتان را متمرکز کنید.

            4ـ انعطاف پذیر باشید.

            5ـ تمامی اطلاعات موجود را جمع آوری کنید.

            6ـ همه افراد را به کار گروهی وادارید.

            7ـ اصل وحدت مدیریت را جاری سازید. همه باید بدانند که شما مدیر هستید.

ـ گردش پولی ایجاد کنید.

ـ دقیقاً میزان نقدینگی خود را مشخص کنید.

ـ «امید» یک استراتژی نیست و شما هرگز نباید به بخت و شانس تکیه کنید.

ـ در موفقیت شغلی، دو اصل در رابطه با مشتریان وجود دارد:

یکی از کارکنان شرکت « آی . بی . ام » اشتباه بزرگی مرتکب شد و مبلغ ده میلیون دلار به شرکت ضرر زد. این کارمند به دفتر واتسون (بنیان گذار شرکت « آی . بی . ام ») احضار شد و پس از ورود گفت:« تصور می کنم باید از شرکت استعفا دهم.»تام واتسون گفت: شوخی می کنید؟! ما همین الان مبلغ ده میلیون دلار بابت آموزش شما پول دادیم !!!

همه اشتباه می کنند، حتی شما!!!

در چنین شرایطی، توجه خود را بر کنترل خسارت و اقداماتی که می توان در آینده انجام داد، معطوف کنید. سپس نفس عمیق بکشید و دیگر آن کار را انجام ندهید. این کلید موفقیت آمیز حل هر مشکل شغلی است.

(برگرفته از کتاب مدیریت بحران برایان تریسی)

در دو قسمت قبل، در خصوص دریچه های فاضلاب و خلاقیت آراستن این دریچه ها در کشورهای دیگه، چند تا عکس گذاشتم. تو این قسمت چند تا عکس از دریچه های فاضلاب سنتی و بهداشتی کشور خودمونو براتون میذارم.

برای مشاهده عکس های بیشتر به ادامه مطلب مراجعه نمایید.

در این قسمت عکس هایی از دریچه های فاضلاب در کشورهای مختلف را مشاهده می کنید که از سایت های مختلف جمع آوری شده است. این دریچه ها نشان دهنده ذوق و خلاقیت مسئولین و کارشناسان آن کشورها می باشد. در حقیقت آنها از این به ظاهر ناهنجاری شهری که در داخل پیاده رو ها یا خیابان ها نمایان گشته، بهترین استفاده را در جهت زیبا سازی شهری نموده اند. امری که متاسفانه در کشور ما با محو کردن دریچه ها و تاسیسات زیر زمینی، سبب وارد آمدن خسارات بسیار زیادی به شرکت ها (علی الخصوص شرکت های آب و فاضلاب) شده و همچنین کار خدمات رسانی را بسیار کند می کند. به ویژه در زمان بحران که زمان زیادی صرف پیدا کردن و مریی نمودن این تاسیسات می گردد.

برای مشاهده عکس های بیشتر به ادامه مطلب مراجعه نمایید.

بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  (قسمت چهارم خلاصه این کتاب در ذیل آمده است.)

ـ در راه پیشرفت، موانعی وجود دارند. برای عبور از لحضات بحرانی، باید محدودیت ها یا عواملی که مانع پیشرفت شما می شوند را بشناسید.

ـ برای بررسی محدودیت ها، ابتدا، اهدافتان را مشخص کنید. سپس فهرستی از کارهایی که باید برای رسیدن به آن انجام دهید، بررسی کنید.

ـ مانع یا مشکل اصلی یا عمده را مشخص کنید.

ـ یک تحلیل درونی به عمل آورید. معمولاً 80 درصد محدویت ها درونی است.

ـ از خود بپرسید: «چه عاملی در من یا کارم وجود دارد که مانع رسیدن من به هدفم می شود؟»

ـ ترس ها و تردیدهای عمیق تان در بهانه هایتان نمایان می شوند. پس آنها را کنار بگذارید.

ـ بهانه هایتان را با این سوال بیازمایید: «آیا فرد دیگری هست که با همین بهانه توانسته باشد، به جلو حرکت کرده و با وجود همه این ها به موفقیت برسد؟»

ـ 20 درصد محدودیت ها مربوط به عوامل بیرونی است.

ـ از «قدرت ذهنی متمرکز» برای حل مشکلات و اخذ تصمیمات استفاده کنید.

ـ « قدرت ذهنی متمرکز عبارتست از بکار گیری پیوسته انرژی های جسمی و ذهنی در برخورد با یک مشکل بدون هیچگونه خستگی» (توماس ادیسون)

ـ خلاقیت، کلید انجام امور خارق العاده است.

ـ هرگاه شما از ذهن تان برای تغییر روش یک کار در جهت ایجاد نوعی بهبود در عملکرد آن استفاده می کنید، از خلاقیت محض بهره گرفته اید.

ـ تفکرتان را سازمان دهی کنید تا خلاقیت تان شکوفا شود.

ـ یک روش برای رها سازی خلاقیت:

            1ـ هدف خود را مشخص کنید.

            2ـ سوالی را در خصوص رسیدن به هدف مشخص کنید.

            3ـ 20 پاسخ برای سوال فوق بیابید.

ـ سری اول پاسخ ها آسان هستند و سری آخر پاسخ ها بسیار دشوارند.

ـ اقدام فوری ذهن را خلاق می کند.

بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  (قسمت سوم خلاصه این کتاب در ذیل آمده است.)

ـ مهمترین ویژگی در موفقیت شغلی در قرن 21، انعطاف پذیری است.

ـ در طول یک زمان معین، 70 درصد از تصمیمات کاری، اشتباه یا ناامید کننده هستند. پس نگران نباشید.

ـ حتماً از تفکر صفر محور استفاده کنید. تفکر صفر محور عبارت است از:

            1ـ اندکی درنگ کنید.

            2ـ بی طرفانه به امور شغلی تان بنگرید.

            3ـ از خود بپرسید: «اگر بخواهیم همین کار را از ابتدا شروع کنم، با توجه به آنچه که در حال حاضر می دانم، کدامیک از کارهایی را که امروز انجام می دهم، تکرار نخواهم کرد؟»

            4ـ سپس از خود بپرسید: «چگونه و با چه سرعتی آن کار را متوقف خواهم کرد؟»

ـ اگر چیزی وجود دارد که امروز شما با علم به آنچه در حال حاضر می دانید، دیگر به سراغ آن نمی رفتید، پس باید سریعاً دست به کار شده و آنرا از زندگی یا کارتان حذف کنید.

ـ بحران یک لحظه حیاتی است. هنگام «آزمایش» است.

ـ وقتی بحران رخ می دهد، چهار کار را انجام دهید:

            1ـ غصه خوردن را کنار بگذارید.

            2ـ اطلاعات کسب کنید.

            3ـ مشکل را حل کنید.

            4ـ اقدام کنید. فوراً، سریعاً و بی درنگ

ـ شما از تمامی مهات ها، هوش، تجربه و توانایی های لازم برای کنترل و رفع موثر بحران برخوردارید. پس فوراً اقدام کنید.

ـ اغلب در خود مشکل یک راه حل وجود دارد.

ـ بحران را پیش بینی کنید.

ـ امید وار نباشید یا ادعا نکنید که برخی از اتفاقات هرگز برای شما رخ نخواهد داد.

ـ به آینده فکر کنید و یک طرح احتمالی برای مقابله با بحران ایجاد کنید.

ـ جلوی تکرار بحران را بگیرید.

ـ 85 درصد مشکلات شغلی و زندگی شخصی تان، ناشی از ناتوانی شما در ایجاد ارتباط موثر با افراد مهم دور وبرتان است. 

ـ سریعاً مشکلات مالی را حل کنید.

ـ سرعت پخش شایعات، از سرعت نور بیشتر است. خبرهای مربوط به زندگی و کارتان را حفظ کنید. بدترین اخبار، بسیار سریع تر از آنچه فکر می کنید به گوش بد ترین افراد می رسد.

ـ هرچه می خواهید انجام دهید. اما بحران مالی یا وجود مانع در پرداخت بدهی هایتان را پنهان نکنید.

ـ مشکلات مالی را شخصاً رهبری کنید.

بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  (قسمت دوم خلاصه این کتاب در ذیل آمده است.)

شفاف سازی را در اولویت کاری خود قرار دهید و برای سه سوال ذیل جواب پیدا کنید بدون اینکه تصمیمی در خصوص آنها اتخاذ کنید:

            1ـ در چه وضعیتی هستیم؟

            2ـ می خواهیم چه کار کنیم و چگونه آن کار را انجام دهیم؟

            3ـ جزییات و شرایط کار چیست؟

ـ به دنبال حقایق واقعی باشید، نه حقایق ادعا شده

ـ اگر اتفاقی مربوط به گذشته است و قابل تغییر نیست، پس دیگر یک حقیقت است و باید آنرا پذیرفت.

ـ بر کارهایی که می توانید انجام دهید، متمرکز شوید.

ـ برای رسیدن به شفافیت بیشتر، عمیق تر جستجو کنید.

ـ در برابر عصبانی شدن، احساساتی شدن و سرزنش کردن دیگران، در طول روند حقیقت یابی، مقاومت کنید.

ـ ممکن است دو حادثه هم زمان یا متوالی رخ دهد ولی با هم ارتباطی نداشته باشند. پس درست فکر کنید و بدانید هر ارتباطی، ربط دهنده عوامل بحرانی نیست.

ـ وظیفه شما به عنوان یک رهبر، تسلط کامل و راسخ بر ذهن و احساساتتان است و پس از آن کنترل شرایط.

ـ به آینده فکرکنید نه به گذشته.

ـ بر روی اقداماتی که هم اکنون بر بهتر شدن شرایط کمک می کند، تمرکز کنید.

ـ «متخصص بهبود اوضاع» شوید و ابتکار عمل را به دست گیرید.

ـ فقط یک وظیفه را انجام دهید و با افراد کلیدی در ارتباط باشید.

ـ جسورانه و بی رحمانه برای بهبود اوضاع عمل نمایید.

ـ صد در صد مسئولیت را در دست بگیرید.

ـ پنج مرحله اندوه، شامل: انکار، عصبانیت، سرزنش، افسردگی و پذیرش را با سرعت زیاد طی نمایید و با گذر از این مراحله مجدداً کنترل اوضاع را در دست بگیرید.

ـ بهترین افراد اشتباه می کنند، حتی شما.

بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  

ـ اول بر هیجانات درونی خود مسلط شوید تا بر عوامل تاثیر گذار بیرونی غلبه کنید.

ـ فوراً کنترل خود را در دست بگیرید.

ـ نفس عمیق بکشید.

ـ تصور کنید همه به شما نگاه می کنند، پس مواظب رفتارها و حرکت ها و تصمیم های خود باشید.

ـ ترس از شکست و ترس از طرد شدن، باعث عصبانیت، افسردگی یا توقف کامل فعالیت ها می شود.

ـ نحوه گفتگوی ما باخودمان، تعیین کننده احساسات ما می باشد.

ـ مشکل را بررسی کنید و صبورانه به پاسخ ها گوش کنید.

ـ هر مشکل، یک فرصت پنهانی است.

ـ نکات مثبت و مزایای هر بحران را بیابید و از آنها درس بگیرید.

ـ اهمیت ندارد که چه رخ داده، چرا که شما می توانید با این چالش مقابله کنید.

ـ فرمول زیر را به کار گیرید:

1ـ اندکی درنگ کرده، بعد بدترین حالت احتمالی بحران را شناسایی کنید.

2ـ بپذیرید که بدترین پیامد، هرچه که باشد، باید رخ دهد.

3ـ از خود بپرسید: «اگر بدترین حالت رخ دهد، شما چه خواهید کرد؟»

4ـ فوراً دست به کار شوید تا وضعیت بدترین پیامد ممکن را بهبود بخشید.

ـ تنها درمان نگرانی، اقدام قاطعانه در جهت رسیدن به اهدافتان است.

ـ در مقابله با بحران، فوراً عمل کنید نه با تعلل. پس فوراً، قاطعانه و جسورانه به سمت هدف حرکت کنید.

ـ تاسف نخورید و تقصیرها را به گردن دیگران نیاندازید.

ـ شهامت برخورد با مشکلات را داشته باشید.

ـ با ترس هایتان مواجه شوید تا شهامت شما قوی شود. مارک تواین می گوید: «شهامت فقدان ترس نیست، بلکه کنترل و تسط بر ترس است.»

ـ ازتصمیم گرفتن، علی الخصوص در مورد هزینه ها یا کارهایی که با مردم در ارتباط است، نترسید.

سامانه ایست بسته که از قطعات وبخش های مختلف تشکیل گردیده وهرقسمت درتصفیه فاضلاب حاصله نقش ویژه ای ایفا نموده ودرمجموع بصورت تصفیه خانه تک واحدی به دوروش فیزیکی و بیولوژیکی درمدت زمان معین فاضلاب را درحد استاندارد های مقرر تصفیه می نماید. در این سیستم سعی بر این شده تا ضعف های سیستم سپتیک برطرف گردد. به همین منظور یک تانک با چند مرحله ته نشینی طراحی شده تا فاضلاب بتواند زمان بیشتری نسبت به تخمیر و کاهش آلودکی را طی نماید. در حقیقت در ایمهاف تانک، منطقه ته نشینی از منطقه تعفن جدا شده است.  متن کامل این مقاله در ادامه مطلب آمده است.

سپتیک تانک

ساده ترین نوع تصفیه خانه تک واحدی (تصفیه مکانیکی ( ته نشینی) و تصفیه زیستی با کمک باکتریهای بی هوازی به صورت همزمان)

فاضلاب ورودی به آن تقریباً ‌بین یک تا سه روز باقی می ماند و مواد معلق سنگین فاضلاب به صورت لجن در کف مخزن ته نشین شده و بیشتر مواد معلق سبک و از جمله روغن و چربی به تدریج به شکل کف غلیظی در سطح مایع شناور می گردد. لجن ته نشین شده در کف مخزن در اثر فعالیت باکتریهای غیر هوازی تجزیه می گردد.

نتیجه فعل و انفعالات غیرهوازی، منجر به کاهش حجم لجن می شود و به همین دلیل معمولاً تخلیه لجن مخزن هر 2 تا 4 سال یکبار بر حسب زمان ماند اولیه ضرورت می یابد متن کامل این مقاله در ادامه مطلب آمده است.

سپتیک تانک دو مخزنه

این مقاله در چهارمين همایش مدیریت بحران در صنعت ساختمان، شریان‌های حیاتی و سازه‌های زیرزمینی که در تاریخ 92/2/12 بر اساس مجوز صادره از سوی معاونت توسعه مدیریت و منابع انسانی ریاست جمهوری به شماره 210/91/42776 و آیین نامه تصویبی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در گرگان برگزار گردیده، پذیرفته شده است.

حدود 450 مقاله به دبیرخانه این همایش ارسال شده بود که 70 مقاله برای چاپ برگزیده شد و مورد تایید هیات داوران قرار گرفت.

خلاصه مقاله مذکور در ادامه مطلب آمده است

تولید چابک (AM)

تولید چابک اولین تئوری تولیدی بر مبنای آینده نگری و پیش بینی از آینده است.

نظریه پردازان تولید چابک بر مفاهیم تغییرات سریع، عدم قطعیت، پاسخگویی سریع و سفارش سازی انبوه تاکید نموده اند. این مفاهیم یک چهارچوب استراتژیک برای شرکت ها فراهم می کند تا رفتاری انطباقی و انعطافی با الگوهای جدید تقاضا در بازار رقابتی داشته باشند.

در گردهمایی چابکی در موسسه Iacocca تولید چابک بدین گونه تعریف شده است:

توانایی یک سازمان برای رشد در یک محیط رقابتی با تغییرات پیش بینی نشده مستمر و پاسخگویی سریع به بازارهایی که به سرعت تغییر می یابند و بوسیله مشتریان بر اساس ارزیابی محصولات و خدمات هدایت می شوند. (Nagle and Dove)

چابکی در خصوص تکنولوژی نیست ولی تکنولوژی نقش به سزایی را در آن ایفا می کند. چابکی در خصوص انتقال به سوی تغییر بنیادی است و نه فقط نوآوری سطحی و پله ای.

چابکی تولید به معنای توانایی پاسخگویی و خلق دیدگاه های نوین از فرصت ها در یک محیط آشفته و متلاطم است. تولید چابک یک هدف در حال حرکت و پویاست، هیچ پایانی ندارد و به خواسته ها وسلایق مشتری ارج هاده و در جهت کسب سود بیشتر نسبت به آنها انعطاف پذیرتر بوده و محصولات به روزی را ارائه می کند.

هدف تولید چابک شناسایی و بکارگیری ابزارهای علمی، متدولوژی و بهترین شیوه انجام کار است که شرکت ها را برای رسیدن به چابکی تولید درون یک محیط کسب و کار آشفته و در کلاس جهانی توانمند می سازد.

در حال حاضر، چابکی نه فقط بعنوان دیدگاهی مناسب برای تولید کنندگان صنعتی در نظر گرفته می شود بلکه تمامی سازمان های صنعتی وخدماتی می توانند از مزایای تولید چابک بهره مند شوند. اکنون مشخص نیست که چه تعداد از شرکت ها و سازمان ها خود را با تولید چابک تطبیق داده اند و همین عامل است که مشخص می کند چه سازمان هایی در آینده برنده یا بازنده خواهند بود. برندگان واقعی کسانی خواهند بود که مفاهیم چابکی را درک نموده و سازمان خود را با آن تطبیق دهند تا بتوانند محصولات و خدماتی در کلاس جهانی ارائه دهند.

مرجع:

ـ تولید چابک: گذر از تولید ناب و دستیابی به تولید در کلاس جهانی، امید زندی، محمد باقر زاده

مدیریت استراتژیک

نقش مدیر به عنوان هدایت کننده و سکان دار کشتی نجات سازمان در مواجهه با شرایط محیطی و انواع بحران ها غیر قابل انکار می باشد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه ‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر ازگذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌ نگر، جامع ‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري ازمسائل سازمان هاي امروزي است.

الگوهای تفکر استراتژیک

الگوهای متعددی برای تفکر استراتژیک معرفی شده است که در ذیل به سه نمونه از معروفترین آنها اشاره شده است. هر يک از اين الگوها، داراي ويژگي هاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويکرد نگريسته اند، هر چند وجوه مشترک آنها نيز قابل توجه است.

1ـ الگوي پيتر ويليامسون(P.J.WILLIAMSON-2001) ، تاکيد این الگو بر توانمند سازي سازمان از طريق توسعه قابليت ها و شناخت بازار است.

برنامه ریزی استراتژیک

محيط کسب و کار امروز با ويژگيهايي همچون تغييرات پيچيده و غير خطي، تحولات ناپيوسته و جهشي، تغييرات پي در پي پارادايمها و رقابت بدون حيطه بندي قابل تعريف است و اين خصوصيات صحت پيشبينــي محيط آينده را به شدت تضعيف مي کند.

مبناي برنامه ريزي استراتژيک، پيشبيني محيط (فرصتها و تهديدات) آينده است و در جايي که بين پيش بيني (در زمان برنامه ريزي) و واقعيت (در زمان اجرا) تفاوت زيادي وجود داشته باشد، اثربخشي آن ازبين مي رود. برنامه ریزی استراتژیک قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد، یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت، آینده نگری و پیش بینی افقهای دور ترغیب می کند.  تعاریف زیادی از برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده که در ذیل به تعدادی از آنها می پردازیم.

روملت و همکارانش استراتژی را نشان دهنده مسیر و جهت گیری سازمانها می دانند و رقابت موضوع اصلی این تئوری است. «پرتر» نيز باديدگاهي مشابه روملت اذعان مي کند که استراتژي، موضع‌ يابي شرکت در بازار و نحوه بکارگيري ترکيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي ‌سازي، يک چالش سازماني است که بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران درسازمان دارد.

الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. در واقع برنامه جامع، واحد و کاملی که بر مبنای آن نیل به اهداف سازمان تضمین می شود.

یک استراتژی پاسخگوی سه سوال زیر است:

1ـ چه اهدافي بايد محقق گردد؟

2ـ روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد؟

3ـ چگونه براي بهره‌ برداري از فرصت‌ هاي محيطي و مواجهه با تهديد هاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت ‌هايي انجام گيرد؟ 

آنچه يک استراتژي را اثربخش مي کند روش و متدولوژي به کار گرفته شده نيست، بلکه اين بصيرت نسبت به عوامل کسب و کار است که مي تواند يک استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد.

 (منابع این گفتار در قسمت آخر، درج خواهد گردید)

 1. استفاده از مطالب این وبلاگ با ذکر مرجع، بدون ذکر مرجع یا به هر نحو دیگر که خود شایسته بدانید بلامانع بوده و موجب خوشحالی اینجانب می باشد. 

2. عضویت در این وبلاگ بسیار ساده، آسان، بدون هزینه و جهت استفاده از برخی مطالب الزامیست.

ترموگرافی

در این روش، داده برداری به کمک ترمومتر ليزری و يا دوربين ترموگرافی (ترمو ويژن) صورت می پذيرد. در حالت اول تنها مقادير کلي دما و در حالت دوم، طيف کامل توزيع دما به صورت تصوير نمايش داده می شود. از اين طريق کليه اشکالاتي که منجر به تغيير در الگوي توزيع دماي سطحي مي شوند، قابل شناسايي خواهند بود. یکی از مزایای دوربینهای ترموگرافی در مقایسه با ترمومترهای لیزری این است که توزیع حرارتی سطحی را به شکل یک تصویر یکپارچه نشان می دهند و الگوی توزیع دما می تواند در عیب یابی مفید باشد. درحالیکه ترمومتر لیزری دمای هر نقطه را به صورت جداگانه به دست می دهد و نمی توان به کمک آن الگوی توزیع دما را به دست آورد.

تکنیکهای  PdM

این تکنیکها شامل انجام فعالیتهی بازرسی با ابزار CM می باشد که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره نمود:

اندازه گیری ارتعاشات و آنالیز

ترموگرافی مادون قرمز

آنالیز روغن، تریبولوژی و آنالیز ذرات سایشی

اولتراسونیک

آنالیز جریان موتور و ...

ارتعاش

به حركت رو به جلو و عقب يك سازه، ارتعاش گفته مي شود. همچنين مي توان از آن به عنوان يك حركت دوره ای (cyclical) تعبیر نمود.

چه عواملی باعث ایجاد ارتعاش می گردد ؟

مثال:

برای تولید یک محصول جدید از هشت گروه کاری استفاده می شود. پس از بررسی های بعمل آمده براساس برگه های خرابی یا(Defects Per Unit) DPU در مدت یک هفته، تعداد خرابی های هر یک از گروهها به شرح زیر اعلام گردید:

رویکرد تجز‌يه و تحليل و ر‌يشه ‌يابي معا‌يب (RCFA)

بدون شک سازمان ها همیشه با موانع، مشکلات، نقایص، خرابی ها و شرا‌يط ناخواسته ای مواجه مي شوند که منافع آنها را به مخاطره انداخته و موقعيت آنها را متزلزل مي نما‌يد. بسيار‌ي از ا‌ين سازمان ها سعي در مرتفع نمودن سر‌يع ا‌ين مشکلات و شرا‌يط نامطلوب داشته و بدون توجه به عامل بوجودآورنده مشکل اصلي، فقط در صدد حل آنها مي باشند. در حاليکه با بکارگير‌ي رو‌يکرد تجز‌يه و تحليل و ر‌يشه ‌يابي معا‌يب [1] (RCFA) که فرآ‌يند شناسا‌يي و حذف ر‌يشه ا‌ي معا‌يب را جستجو مي نما‌يد، مي توان در راستا‌ي جلوگير‌ي از رخداد مجدد همان مشکلات گام برداشت. در واقع هدف نها‌ییRCFA ، تجز‌يه و تحليل خرابي ها به منظور مرتفع نمودن آنها مي باشد نه صرفا شناسا‌يي آنها. از جمله فعاليت ها‌ي بنياد‌ين برا‌ي نيل به ا‌ين رو‌يکرد در سازمان ها، آشنا‌يي با تکنيک ها‌ي حل مسئله [2] (PSM) مي باشد. از جمله تکنیک های متداول حل مسئله در RCFA عبارتند از: پنج چرا، [3]، نمودار علت و معلول[4] ، نمودار پارتو [5] ، نمودار پراکندگی [6] ، آنالیز درخت خطا [7] و . . .. از طرفی  رويكرد تجزیه و تحلیل حالات خطا و آثار آن [8] (FMEA) بعنوان هسته اصلی RCFA محسوب مي شود.

4.pipecracking

اين روش براي مسيرهايي از خط لوله كه داراي انشعاب نمي باشد و بصورت مستقيم تا قطر 100 انجام پذير است. ابتدا و انتهاي مسيري كه بايد ترميم شود مشخص مي گردد. سپس بوسيله يك كشنده لوله جديد از داخل لوله قديم عبور خواهد كرد.

طراحی سيستم MDC(MAINTENANCE DEPENDENCY CHARTS) جهت حداقل شدن زمان عيب يابی

برنامه ريزی و طراحی پلان جامع تعميرات ادواری و اساسی با در نظر  گرفتن محدوديتهای توليدی براساس حجم و فراوانیLDBF(كمترين روز حد فاصل بين وقوع دو خرابي متوالي براي يك دستگاه درحالت نرمال)خرابيهای احتمالی

 طراحی شناسه های تعميراتی و سوابق نت لحظه به لحظه 

 طراحي سيستم هزينه يابي و كنترل بودجه بخش نت

 طراحی و استقرار سیستم اطلاعات مدیریت در سطح کلان جهت جاری شدن نت پیشگیرانه 

شاخص نرخ خرابي  جهت تصميم  گيريهاي  كلان

نرخ خرابي در تجهيزات توليدي و سرمايه ايي از ديد كلان در هر مرحله از عمر تجهيزات تابعي از توزيعهاي آماري مختلف است. تجهيزات و دستگاههاي مختلف توليدي از مرحله راه اندازي و شروع بكار اوليه تا مرحله بازنشستگي و ازكارافتادگي سه بازه زماني را طي سيكلهاي متوالي  سپري خواهند كرد .

مرحله جا افتادگي يا آب بندي

مرحله عمر طبيعي

مرحله فرسايش شديد

این دوره در 4 روز در مجتمع آموزشی گیلان با هدف آموزش نحوه استقرار سیستم نت در شرکت های آب و فاضلاب برگزار گردید. مدرس دوره آقای مهندس محمدی ـ مسئول PM آبفای کشور ـ در طی دوره ضمن بیات اصول و مقدمات اجرای این سیستم به معرفی و آموزش محاسبات ریالی و نقش PM در خصوص کاهش هزینه ها و بهره وری بهتر در شرکت های آبفا پرداختند. (در مقاله "مدیریت اموال ( دارایی)" بصورت خلاصه به مفاهیم اولیه آن اشاره شد. )

تمامی تجهیزات مورد استفاده، به مرور زمان دچار اشکال گردیده و رو به خرابی می روند و دچار از کارافتادگی می شوند و از مدار بهره برداری خارج خواهند شد. هدف تمامی شرکت ها در جهت کاهش خرابی ها و استفاده بیشتر و بهینه از تجهیزات می باشد. که این کار از طریق سیستم نگهداری و تعمیرات (نت) انجام می پذیرد.

بطور کلی، نت "به مجموعه ای از فعالیتها اطلاق می گردد که سبب افزایش عمر ماشین آلات می شود و کاهش مصرف قطعات یدکی و انرژی و هزینه را به دنبال دارد و کارایی و راندمان عملی ماشین آلات را افزایش می دهد."

فاز دوم پروژه ظرفيت سازي و آموزش در بخش آب و فاضلاب تحت عنوان "بهره برداري و نگهداري از سيستم هاي جمع آوري فاضلاب" از تاريخ 89/2/4 لغايت 89/2/8 در محل دانشگاه صنعت آب و برق (شهيد عباسپور) و با همكاري موسسه IHE هلند برگزار گرديد.

بخش اول اين دوره در خصوص فرآيند مديريت و بهره برداري، نقصها و تعميرات شبكه، ثبت مكاني شبكه هاي فاضلاب و داده هاي آن و ثبت وضعيت قسمت هاي مختلف شبكه در كشور هلند توسط آقاي برينك ارائه گرديد كه در چهار قسمت تحت عنوان بهره برداري و نگهداري از سيستم هاي جمع آوري فاضلاب در پنج قسمت ارائه گرديد. 

طبقه بندي و ثبت وضعيت شبكه هاي فاضلاب

مقدمه

بخش اول اين دوره در خصوص فرآيند مديريت و بهره برداري، نقصها و تعميرات شبكه، ثبت مكاني شبكه هاي فاضلاب و داده هاي آن و ثبت وضعيت قسمت هاي مختلف شبكه در كشور هلند توسط آقاي برينك ارائه گرديد كه در پنج قسمت ارائه مي گردد.

فاز دوم پروژه ظرفيت سازي و آموزش در بخش آب و فاضلاب تحت عنوان "بهره برداري و نگهداري از سيستم هاي جمع آوري فاضلاب" از تاريخ 89/2/4 لغايت 89/2/8 در محل دانشگاه صنعت آب و برق (شهيد عباسپور) و با همكاري موسسه IHE هلند برگزار گرديد.

جمع آوري و تصفيه فاضلاب هاي شهري يكي از مهمترين مسائل حفاظت از محيط زيست جوامع بشري مي باشد. كشورهاي صنعتي پس از مواجه شدن با معضلات ناشي از عدم توجه كافي به اين مساله مهم، هزينه هاي سنگيني را در جهت مبارزه با اثرات سوء آن متحمل شدند. در كشورهاي در حال توسعه نيز توجه به اين امر به عنوان يكي از پايه هاي اساسي رشد پايدار، امري الزامي است.

برنامه هاي تاكتيكي

برنامه هايي هستند كه ما را به سمت موقعيت مطلوب راهنمايي و نقائص غير قابل قبول را مشخص مي كنند. اين برنامه ها به موارد ذيل بستگي دارند:

۱. متوسط تحصيلات پرسنل

۲. اولويت ها

۳. ريسك هايي كه سيستم را مختل مي كند

۴. ساير برنامه هاي زيرساختي

اين برنامه هاي تاكتيكي، برنامه هاي ارزيابي بهره برداري را به وجود مي آورند:

بهره برداري

۱. نظارت:

دوربين هاي بازرسي شبكه هاي فاضلاب (ويدئومتري) بعنوان يكي از ابزارهاي مهم بهره برداري از شبكه هاي فاضلاب شهري،مي تواند زمينه را براي اطلاع از وضعيت شبكه ها و اتخاذ تصميم در مورد آنها فراهم آورد چرا كه همواره يكي از مشكلات ما، ناتواني براي رفع مشكل نيست بلكه عدم اطلاع از وجود و نوع مشكل است. بازرسي شبكه هاي فاضلاب در مرحله اجرا و همچنين در حين بهره برداري بايستي بصورت دوره اي صورت پذيرد.رباتهاي بازرسي ابزار دسترسي و پيمايش شبكه فاضلاب مي باشد.