این مقاله در چهارمين همایش مدیریت بحران در صنعت ساختمان، شریان‌های حیاتی و سازه‌های زیرزمینی که در تاریخ 92/2/12 بر اساس مجوز صادره از سوی معاونت توسعه مدیریت و منابع انسانی ریاست جمهوری به شماره 210/91/42776 و آیین نامه تصویبی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در گرگان برگزار گردیده، پذیرفته شده است.

حدود 450 مقاله به دبیرخانه این همایش ارسال شده بود که 70 مقاله برای چاپ برگزیده شد و مورد تایید هیات داوران قرار گرفت.

خلاصه مقاله مذکور در ادامه مطلب آمده است

تولید چابک (AM)

تولید چابک اولین تئوری تولیدی بر مبنای آینده نگری و پیش بینی از آینده است.

نظریه پردازان تولید چابک بر مفاهیم تغییرات سریع، عدم قطعیت، پاسخگویی سریع و سفارش سازی انبوه تاکید نموده اند. این مفاهیم یک چهارچوب استراتژیک برای شرکت ها فراهم می کند تا رفتاری انطباقی و انعطافی با الگوهای جدید تقاضا در بازار رقابتی داشته باشند.

در گردهمایی چابکی در موسسه Iacocca تولید چابک بدین گونه تعریف شده است:

توانایی یک سازمان برای رشد در یک محیط رقابتی با تغییرات پیش بینی نشده مستمر و پاسخگویی سریع به بازارهایی که به سرعت تغییر می یابند و بوسیله مشتریان بر اساس ارزیابی محصولات و خدمات هدایت می شوند. (Nagle and Dove)

چابکی در خصوص تکنولوژی نیست ولی تکنولوژی نقش به سزایی را در آن ایفا می کند. چابکی در خصوص انتقال به سوی تغییر بنیادی است و نه فقط نوآوری سطحی و پله ای.

چابکی تولید به معنای توانایی پاسخگویی و خلق دیدگاه های نوین از فرصت ها در یک محیط آشفته و متلاطم است. تولید چابک یک هدف در حال حرکت و پویاست، هیچ پایانی ندارد و به خواسته ها وسلایق مشتری ارج هاده و در جهت کسب سود بیشتر نسبت به آنها انعطاف پذیرتر بوده و محصولات به روزی را ارائه می کند.

هدف تولید چابک شناسایی و بکارگیری ابزارهای علمی، متدولوژی و بهترین شیوه انجام کار است که شرکت ها را برای رسیدن به چابکی تولید درون یک محیط کسب و کار آشفته و در کلاس جهانی توانمند می سازد.

در حال حاضر، چابکی نه فقط بعنوان دیدگاهی مناسب برای تولید کنندگان صنعتی در نظر گرفته می شود بلکه تمامی سازمان های صنعتی وخدماتی می توانند از مزایای تولید چابک بهره مند شوند. اکنون مشخص نیست که چه تعداد از شرکت ها و سازمان ها خود را با تولید چابک تطبیق داده اند و همین عامل است که مشخص می کند چه سازمان هایی در آینده برنده یا بازنده خواهند بود. برندگان واقعی کسانی خواهند بود که مفاهیم چابکی را درک نموده و سازمان خود را با آن تطبیق دهند تا بتوانند محصولات و خدماتی در کلاس جهانی ارائه دهند.

مرجع:

ـ تولید چابک: گذر از تولید ناب و دستیابی به تولید در کلاس جهانی، امید زندی، محمد باقر زاده

مدیریت استراتژیک

نقش مدیر به عنوان هدایت کننده و سکان دار کشتی نجات سازمان در مواجهه با شرایط محیطی و انواع بحران ها غیر قابل انکار می باشد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه ‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر ازگذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌ نگر، جامع ‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري ازمسائل سازمان هاي امروزي است.

الگوهای تفکر استراتژیک

الگوهای متعددی برای تفکر استراتژیک معرفی شده است که در ذیل به سه نمونه از معروفترین آنها اشاره شده است. هر يک از اين الگوها، داراي ويژگي هاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويکرد نگريسته اند، هر چند وجوه مشترک آنها نيز قابل توجه است.

1ـ الگوي پيتر ويليامسون(P.J.WILLIAMSON-2001) ، تاکيد این الگو بر توانمند سازي سازمان از طريق توسعه قابليت ها و شناخت بازار است.

برنامه ریزی استراتژیک

محيط کسب و کار امروز با ويژگيهايي همچون تغييرات پيچيده و غير خطي، تحولات ناپيوسته و جهشي، تغييرات پي در پي پارادايمها و رقابت بدون حيطه بندي قابل تعريف است و اين خصوصيات صحت پيشبينــي محيط آينده را به شدت تضعيف مي کند.

مبناي برنامه ريزي استراتژيک، پيشبيني محيط (فرصتها و تهديدات) آينده است و در جايي که بين پيش بيني (در زمان برنامه ريزي) و واقعيت (در زمان اجرا) تفاوت زيادي وجود داشته باشد، اثربخشي آن ازبين مي رود. برنامه ریزی استراتژیک قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد، یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت، آینده نگری و پیش بینی افقهای دور ترغیب می کند.  تعاریف زیادی از برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده که در ذیل به تعدادی از آنها می پردازیم.

روملت و همکارانش استراتژی را نشان دهنده مسیر و جهت گیری سازمانها می دانند و رقابت موضوع اصلی این تئوری است. «پرتر» نيز باديدگاهي مشابه روملت اذعان مي کند که استراتژي، موضع‌ يابي شرکت در بازار و نحوه بکارگيري ترکيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي ‌سازي، يک چالش سازماني است که بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران درسازمان دارد.

الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. در واقع برنامه جامع، واحد و کاملی که بر مبنای آن نیل به اهداف سازمان تضمین می شود.

یک استراتژی پاسخگوی سه سوال زیر است:

1ـ چه اهدافي بايد محقق گردد؟

2ـ روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد؟

3ـ چگونه براي بهره‌ برداري از فرصت‌ هاي محيطي و مواجهه با تهديد هاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت ‌هايي انجام گيرد؟ 

آنچه يک استراتژي را اثربخش مي کند روش و متدولوژي به کار گرفته شده نيست، بلکه اين بصيرت نسبت به عوامل کسب و کار است که مي تواند يک استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد.

 (منابع این گفتار در قسمت آخر، درج خواهد گردید)

ترموگرافی

در این روش، داده برداری به کمک ترمومتر ليزری و يا دوربين ترموگرافی (ترمو ويژن) صورت می پذيرد. در حالت اول تنها مقادير کلي دما و در حالت دوم، طيف کامل توزيع دما به صورت تصوير نمايش داده می شود. از اين طريق کليه اشکالاتي که منجر به تغيير در الگوي توزيع دماي سطحي مي شوند، قابل شناسايي خواهند بود. یکی از مزایای دوربینهای ترموگرافی در مقایسه با ترمومترهای لیزری این است که توزیع حرارتی سطحی را به شکل یک تصویر یکپارچه نشان می دهند و الگوی توزیع دما می تواند در عیب یابی مفید باشد. درحالیکه ترمومتر لیزری دمای هر نقطه را به صورت جداگانه به دست می دهد و نمی توان به کمک آن الگوی توزیع دما را به دست آورد.

تکنیکهای  PdM

این تکنیکها شامل انجام فعالیتهی بازرسی با ابزار CM می باشد که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره نمود:

اندازه گیری ارتعاشات و آنالیز

ترموگرافی مادون قرمز

آنالیز روغن، تریبولوژی و آنالیز ذرات سایشی

اولتراسونیک

آنالیز جریان موتور و ...

ارتعاش

به حركت رو به جلو و عقب يك سازه، ارتعاش گفته مي شود. همچنين مي توان از آن به عنوان يك حركت دوره ای (cyclical) تعبیر نمود.

چه عواملی باعث ایجاد ارتعاش می گردد ؟

مثال:

برای تولید یک محصول جدید از هشت گروه کاری استفاده می شود. پس از بررسی های بعمل آمده براساس برگه های خرابی یا(Defects Per Unit) DPU در مدت یک هفته، تعداد خرابی های هر یک از گروهها به شرح زیر اعلام گردید:

رویکرد تجز‌يه و تحليل و ر‌يشه ‌يابي معا‌يب (RCFA)

بدون شک سازمان ها همیشه با موانع، مشکلات، نقایص، خرابی ها و شرا‌يط ناخواسته ای مواجه مي شوند که منافع آنها را به مخاطره انداخته و موقعيت آنها را متزلزل مي نما‌يد. بسيار‌ي از ا‌ين سازمان ها سعي در مرتفع نمودن سر‌يع ا‌ين مشکلات و شرا‌يط نامطلوب داشته و بدون توجه به عامل بوجودآورنده مشکل اصلي، فقط در صدد حل آنها مي باشند. در حاليکه با بکارگير‌ي رو‌يکرد تجز‌يه و تحليل و ر‌يشه ‌يابي معا‌يب [1] (RCFA) که فرآ‌يند شناسا‌يي و حذف ر‌يشه ا‌ي معا‌يب را جستجو مي نما‌يد، مي توان در راستا‌ي جلوگير‌ي از رخداد مجدد همان مشکلات گام برداشت. در واقع هدف نها‌ییRCFA ، تجز‌يه و تحليل خرابي ها به منظور مرتفع نمودن آنها مي باشد نه صرفا شناسا‌يي آنها. از جمله فعاليت ها‌ي بنياد‌ين برا‌ي نيل به ا‌ين رو‌يکرد در سازمان ها، آشنا‌يي با تکنيک ها‌ي حل مسئله [2] (PSM) مي باشد. از جمله تکنیک های متداول حل مسئله در RCFA عبارتند از: پنج چرا، [3]، نمودار علت و معلول[4] ، نمودار پارتو [5] ، نمودار پراکندگی [6] ، آنالیز درخت خطا [7] و . . .. از طرفی  رويكرد تجزیه و تحلیل حالات خطا و آثار آن [8] (FMEA) بعنوان هسته اصلی RCFA محسوب مي شود.

طراحی سيستم MDC(MAINTENANCE DEPENDENCY CHARTS) جهت حداقل شدن زمان عيب يابی

برنامه ريزی و طراحی پلان جامع تعميرات ادواری و اساسی با در نظر  گرفتن محدوديتهای توليدی براساس حجم و فراوانیLDBF(كمترين روز حد فاصل بين وقوع دو خرابي متوالي براي يك دستگاه درحالت نرمال)خرابيهای احتمالی

 طراحی شناسه های تعميراتی و سوابق نت لحظه به لحظه 

 طراحي سيستم هزينه يابي و كنترل بودجه بخش نت

 طراحی و استقرار سیستم اطلاعات مدیریت در سطح کلان جهت جاری شدن نت پیشگیرانه 

شاخص نرخ خرابي  جهت تصميم  گيريهاي  كلان

نرخ خرابي در تجهيزات توليدي و سرمايه ايي از ديد كلان در هر مرحله از عمر تجهيزات تابعي از توزيعهاي آماري مختلف است. تجهيزات و دستگاههاي مختلف توليدي از مرحله راه اندازي و شروع بكار اوليه تا مرحله بازنشستگي و ازكارافتادگي سه بازه زماني را طي سيكلهاي متوالي  سپري خواهند كرد .

مرحله جا افتادگي يا آب بندي

مرحله عمر طبيعي

مرحله فرسايش شديد